董明珠无休可退，格力之困：企业如何解决接班人问题？

董明珠无休可退，格力之困：企业如何解决接班人问题？

6月26日，格力电器在公司总部举行了一次路演活动，董事长董明珠与董秘邓晓博作为管理层出席了活动，董明珠在会上表示：“我不会明年退休，即使退休也不会卖股票。我要为公司长期发展负责。”

67岁的董明珠已经在格力效力30年了，她现在是格力电器前十大股东中的唯一自然人。

随着6月20日第一期员工持股计划的不合理回购，格力的股价接连下跌，这让格力不得不在6月27紧急宣布变更回购股份用途，以挽回股价与民心。

“8万员工一人一套房”→“直播带货”→“综艺节目”→“实名举报奥克斯空调” ，董明珠不断通过打造自己去建设格力的品牌，但无论董明珠如何努力，格力被美的超过，并且距离越拉越大的事实却摆在所有人面前。

甚至有人直言，董明珠的管理能力与投资眼光，相比于她杰出的营销能力，已经严重脱节，企业需要的是一个管理者，而不是一个网红。

没有接班人，退无可退

随着一人一套房的苛刻条件被揭露，五折回购股票被骂吃相难看，格力股价持续下跌，网上要求董明珠退休的声音越来越多，但董明珠却没有办法，因为没有接班人，她只能硬着头皮继续做下去。

2019年1月16日，在格力电器董事会换届选举中，董明珠继续担任公司总裁，黄辉担任执行总裁，望靖东、庄培、谭建明担任公司副总裁，望靖东同时担任财务负责人及董事会秘书。

会上董明珠表示，对于接班人选问题，她心目中有评估，谁真正能够对未来格力电器的发展负责，这个人选不是我说了算，是他自己干了才能说了算，管理团队只有把企业当作自己的家，才是真正的接班人。

值得一提的是，在做完上述回答之后，董明珠主动将话筒递给她身边的格力电器执行总裁黄辉，请他“说两句”，但随后被投资者其他提问打断。而其后投资者在问到关于格力海外建厂计划时，董明珠也再次将话筒递给黄辉，称“你也回答，你是执行总裁”。

可惜的是，2020年8月格力“铁三角”望靖东离职半年后，在2021年2月，在格力任职已近30年的另一“铁三角”黄辉也宣布离开。

可以说，董明珠心中所有的候选接班人，全部离去。

接班人为何频频离开

董明珠在2021年4月20日的央视采访中曾表示，自己早在2001年担任总裁时就已经意识到要培养接班人，那为什么不断有意培养接班人的董明珠，却无法留住身边所有的接班人呢？

仅半年，两大核心高管接连离开，说明格力内部确实出了问题。

在格力呆了18年的望靖东在离职前，身兼格力董秘、财务负责人和公司副总裁等多重要职，当初董明珠正是看中了望靖东极其严谨的审计风格，才给他挖到格力并委以重任，望靖东也一度被外界认为是董明珠的强力“接班人”人选。

望靖东突然裸辞的原因是什么呢？有网友分析到，在珠海明骏当上格力第一大股东后，格力的现任9位董事里必须退出1位腾位置，其余8位，要么资历老，要么背景深，所以只有过去是董秘的望靖东退出。

相较于为格力效力了18年的望靖东，效力了30年的黄辉显然资历更老，当初望靖东的离职只造成了格力短暂的股价波动，而黄辉的离职，引发了整个市场对格力电器前景的担忧。离职前，黄辉担任公司董事兼任中国制冷协会副理事长等多重职务。

根据网友推测，黄辉的离职没有那么复杂，纯粹个人原因，要知道黄辉已经60岁，作为格力元老，原本应该接手格力，但从前两年的换届来看，董明珠没有退位的意思。不仅不退位，还有继续长干的感觉。也就是说，黄辉虽然是格力元老，但接近退休年龄的他，已经不太可能成为格电的接班人了，再等下一次换届已不太可能，索性失望离去。

企业需要合理的人才管理体系

左臂右膀走后，格力董明珠接班人的人选变得更为扑朔迷离，而种种迹象表明，留给公司和即将67岁的董明珠寻找接班人的时间或也不多了。

就像任正非说的：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”很明显，格力就是输在了人才管理这一点上。

构建一个完整的人才管理体系，只需要做到以下几点：

1.设定战略目标

人才管理的起点是战略，战略是从终局看布局，以未来定义现在，要从战略终局看人才布局。对比未来战略和当下基础，才能发现人才资源的缺口和组织能力的缺口。人才管理需要从这些缺口出发，填补这些缺口，才能让战略变为现实。同时，每个员工都需要确切地知道他的责任，他正在努力的目标，以及如何根据所述目标衡量他的成功。再者，他们还需要清楚自己在公司担任何种角色，以便他们判断如何才能为企业整体的成功做出贡献。

2.“三高”原则

“三高”原则为，高经营绩效、高组织活力和高人才储备。

高经营绩效是从财务上看，盈利水平如何、人均效益如何，管理者通过和员工开展谈话，共同讨论解决绩效差距的技能提升问题，以及个人的职业发展规划，真正的绩效管理关键就是“教练式”的指导；

高组织活力，员工积极、成长进步快、工作有热情、不计较眼前得失，让企业能持续创新；

高人才充足率让企业能在巨变、多变的外部环境中，灵活保持核心竞争力。

3.培养发展机会

企业应该考虑搭建自己的企业大学，系统的学习培养可以有效地提供员工的技能，更好地满足员工成长的诉求。而搭建一个高潜力的人才库，则可以帮助企业储备人才，同时也是明确地为员工提供晋升的岗位。数据表明，企业大学可以提高38%的员工参与度，而人才库的搭建，可以为至少61%的企业岗位提供后备人才。

4.正确评估价值

以责任结果为导向评价组织与个体，坚持淘汰低绩效与惰怠者，然后大力分配价值，向高价值创造者倾斜。同时通过分析人力资源的数据，以确定未来的供需趋势，评估风险并发现机会，员工和管理者能获得更高效的工作方式，打破了时间和地域的局限，让工作变得更快捷和高质量。

结语

公司竞争比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才管理体系，这是CEO和CHO躬身入局、联袂共创的体系。

正如孙中山先生说的一样，人既尽其才，则百事俱举；百事举矣，则富强不足谋也。

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